Parmi les principaux facteurs de risques psychosociaux, la notion d’Intensité et de Temps de travail : décryptage…
Sur la question de l’INTENSITE DU TRAVAIL, le rapport GOLLAC met en exergue :
🏃♂️ Les contraintes de rythme : cela concerne à la fois la question des cadences, de l’urgence et de l’immédiateté des exigences
🌪 Les objectifs irréalistes ou flous qui amènent du stress du fait de la perception d’un déséquilibre entre ce que l’on attend de moi et les ressources que j’ai pour les atteindre.
🛠 La polyvalence : si la diversité des tâches peut être un levier d’intérêt, elle peut également représenter certains risques en termes de charge effective ou mentale), notamment lorsque les salariés se sentent en défaut de compétence.
📊 Les responsabilités : à la fois levier d’autonomie et d’intérêt au travail, les responsabilités peuvent accroître l’intensité et la complexité parce que cela implique qu’une partie du travail “doit absolument être faite, souvent dans des délais déterminés et avec une qualité́ suffisante.” Cet item peut concerner différents types de poste, mais concerne notamment les manager.
🔀 Les instructions contradictoires et les interruptions d’activité souvent liées aux particularités, voire aux dysfonctionnements de l’organisation et aux comportements des membres de l’organisation.
🔥 Le surinvestissement : « Un investissement excessif dans le travail peut créer une situation de risque. Le modèle de l’équilibre effort / récompense de Siegrist accorde une grande importance au surinvestissement au travail, repéré́ comme facteur de risque (…) sur la santé mentale. »
Sur la question du TEMPS DE TRAVAIL, le rapport GOLLAC met en exergue à la fois la question de la durée, mais aussi celle de l’organisation du temps de travail.
⏰ “Le temps de travail peut exercer une influence à travers le nombre d’heures consacrées au travail, mais aussi via l’organisation du temps de travail en lui-même : toutes les heures ne se valent pas.”
👉 Les horaires contraints, irréguliers et imprévisibles, le travail de nuit, le travail posté, les horaires « antisociaux » (qui entrent en conflit avec les rythmes de la vie familiale et sociale), une mauvaise conciliation entre vie professionnelle et personnelle sont autant de facteurs qui peuvent jouer sur les RPS.
🚧 « Une des caractéristiques des horaires de travail qui semble particulièrement perturbante pour les salariés est l’accroissement de la disponibilité́ demandé (…). Certains salariés, notamment les cadres, peuvent tenter de résoudre leurs problèmes de charge excessive par le télétravail de débordement : ils s’imposent alors à eux-mêmes une exigence de disponibilité́ au-delà̀ des horaires normaux de travail. »
On n’a jamais autant parlé de « bien-être » voire de « bonheur » au travail et pourtant les données montrent une intensification du stress en milieu professionnel, ce qui m’a donné l’idée de partager quelques articles sur le sujet.
Dans un monde devenu « omnipressant », mettre en place dans nos organisations une démarche de sensibilisation et de prévention aux Risques Psychosociaux (RPS) apparait comme essentiel. Mais de quoi parle t’on et quelles sont les obligations des employeurs face à ce défi croissant ?
Si au départ le terme est une extension du concept de stress, il recouvre aujourd’hui tout ce qui engendre des problèmes de santé physique ou mentale.
On pourrait traduire le stress par un déséquilibre entre notre perception des contraintes liées à notre environnement (objectifs, process…) et notre perception des ressources disponibles pour y faire face. Ce qui signifie qu’il y a à la fois une notion collective qui concerne l’environnement en lui-même, mais surtout une vision individuelle, et donc subjective, du stress.
Les employeurs ont la responsabilité légale de préserver la santé physique et psychique de leurs salariés. Ils doivent ainsi évaluer les risques, informer et consulter les salariés, et mettre en place des mesures de prévention. Ignorer ces obligations peut entraîner des sanctions et des conséquences juridiques.
La prévention des RPS commence donc par une analyse approfondie des conditions de travail. Parmi les principaux facteurs de risques répertoriés (rapport GOLLAC), on trouve :
- l’intensité et le temps de travail,
- les exigences émotionnelles,
- l’autonomie et la marge de manœuvre,
- les rapports sociaux et les relations,
- les conflits de valeurs
- l’insécurité
Le burn-out est une souffrance de notre époque. Qu’il soit parental ou professionnel, il se répand comme une épidémie moderne qui a dépassé les limites de ce que l’on qualifiait avant d’épuisement professionnel. Il résulte d’une anxiété chronique, générée par un ensemble de facteurs comme une surcharge de travail sur une période plus ou moins longue, un manque de soutien de la hiérarchie, une difficulté à concilier vie professionnelle et vie personnelle… Les symptômes sont multiples : fatigue intense, démotivation, troubles du sommeil, irritabilité, perte de concentration, et détachement émotionnel.
Envisager le burn-out uniquement comme une « maladie professionnelle » et celui qui est touché par cette « pathologie » comme une victime serait à mon avis inefficace pour tenter de soulager celui qui en souffre. En tant que coach ou thérapeute, plutôt que d’adopter une approche centrée sur la personne, il me semble plus pertinent d’envisager les dynamiques relationnelles dans lesquelles notre client est impliqué. En premier lieu, les relations que notre client entretient avec lui-même. Il n’est pas nécessaire d’avoir un management toxique pour se sentir sous pression. Dans de nombreux cas, je constate que mes clients sont souvent les premiers à avoir un haut degré d’exigence avec eux-mêmes. La peur de ne pas être à la hauteur les amène inexorablement à gravir chaque jour une marche supplémentaire sans jamais entrevoir le sommet. Toutes les tentatives du management, comme de la famille, de raisonner celui ou celle qui s’enfonce dans cette spirale, de l’inviter à prendre du recul, sont inefficaces voire aggravent le problème. Le coach devra adopter une stratégie qui consiste à rejoindre son client dans sa vision du monde. Puis, il s’agira, très progressivement de créer quelques brèches dans son système de croyances grâce à des recadrages et des mises en action qui favoriseront des expériences émotionnelles correctrices.
Il s’agira aussi d’identifier les interactions avec l’entourage qui peuvent renforcer le problème. Bien souvent celui ou celle qui ploie sous la charge de travail quotidienne n’ose pas affronter son management pour l’en informer, ou refuser de nouveaux dossiers. Dans ce cas, le rôle du coach sera de l’aider à développer de nouvelles ressources pour changer la nature des relations avec le management. « La peur qu’on évite évolue en panique, celle qu’on affronte se transforme en courage ».
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Avez-vous eu déjà le sentiment d’avoir envie de vous exprimer, que cela soit dans votre cadre professionnel comme dans votre vie sociale ou familiale, et de ne pas parvenir à le faire puis de le regretter ?
Il arrive parfois que tempérer sa spontanéité soit une bonne chose pour vivre en société mais si cette tempérance devient de l’abstinence vous souffrez sans doute de difficultés à vous affirmer. L’affirmation de soi pourrait être définie comme la capacité à affirmer son opinion, ses besoins ou ses émotions en leur accordant de la valeur et sans agressivité envers les autres.
Les difficultés liées à l’affirmation de soi sont souvent une question de curseur sur la forme : soit une sur-affirmation de soi minée par la colère ou une sous-affirmation de soi sabotée par la peur ou la volonté de ne pas blesser l’autre. En psychothérapie brève comme en coaching, le travail sur les émotions couplé à des exercices concrets permet de développer rapidement une saine affirmation de soi.
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La confiance en soi est un précieux atout qui permet de surmonter les obstacles, d’affronter les défis et saisir les opportunités. Cette ressource est pourtant inégalement répartie d’une personne à l’autre. Selon Christophe André, elle est une des 3 composantes de l’estime de soi au même titre que l’amour de soi et la vision de soi.
L’amour de soi et la vision de soi sont liés aux marques d’attention positives reçues pendant notre enfance et influencent par ricochet la confiance en soi. Si l’amour de soi désigne la nature des sentiments que l’on se porte, et la vision de soi le regard, plus ou moins réaliste et bienveillant que l’on a de soi, la confiance en soi est la croyance que l’on a dans notre capacité à atteindre nos objectifs personnels ou professionnels.
Si l’on ne peut changer notre passé, il est possible de développer ici et maintenant la confiance que l’on a en soi. Pour cela, il est n’est pas nécessaire de remonter à notre enfance et d’identifier des causes supposées qui seraient liées à une faible estime de soi.
L’approche systémique stratégique permet de se concentrer sur ce qui maintient le problème ici et maintenant en portant l’attention sur les relations et l’environnement. Comme le disait Paul Watzlawick, « le problème c’est la solution ». Quand je parle de relation, il s’agit tout autant de nos relations avec les autres qu’avec nous-même. Quel dialogue intérieur je nourris avec moi-même ? Est-il aidant ou limitant ? Quel type de relations j’entretiens avec les autres ? des relations de parité, de soumission ou de domination ?
En tant que coach systémique stratégique, je surprends souvent mes clients dès la première séance en leur proposant cette question paradoxale et purement théorique : « Si vous vouliez avoir encore MOINS confiance en vous, que devriez faire ou ne pas faire, penser ou ne pas penser, dire ou ne pas dire…pour aggraver à coup sûr votre manque de confiance en vous ? » Grâce à cette question, notre client identifie progressivement ce qui maintient ou aggrave son problème. Tout le travail du coach consiste alors à amener son client à faire un 180° par rapport à ses anciennes habitudes. J’ai constaté le plus souvent que ce sont les différentes formes d’évitements, relationnels et situationnels, qui viennent faire fondre la confiance en soi comme neige au soleil. Une perception dégradée de soi et potentiellement hostile de l’environnement et des autres amène la peur à décider pour soi. Dans ce cas, le coach systémique stratégique amène son client à affronter plutôt qu’à éviter ; en imagination tout d’abord puis progressivement dans son quotidien. Il s’agit de provoquer « une expérience émotionnelle correctrice » qui amène le client à percevoir, ressentir et réagir différemment et finalement à accéder à une réalité différente, plus satisfaisante pour lui. Prenons l’exemple de S, manager dans un service IT au bord du Burn out, très malmené par un manager déjà signalé au service RH pour harcèlement moral. Pour S se mettre en maladie n’était pas une option car il était impossible pour lui d’abandonner son équipe. Lors de notre première séance, S me fit l’effet d’un oiseau maigrelet et fragilisé par les épreuves, parlant d’une voix fluette et se tenant vouté sur sa chaise. Il ne disposait plus de la confiance lui permettant d’affronter son manager. Il cédait à chaque assaut. Alors que tout son environnement l’invitait à se mettre en maladie, S restait malgré tout debout par conscience professionnelle, élément important de l’estime qu’il avait de lui-même. Toute la stratégie adoptée a été de le rejoindre dans sa vision du monde et de lui permettre de trouver les ressources pour reprendre de la force et « monter sur le ring ». Après un peu moins d’une dizaine de séances, il ne comprenait pas comment il avait pu avoir peur d’un manager si grotesque et manipulateur. Comme l’écrit le poète Fernando Pessoa, « je porte en moi les blessures de tous les combats que je n’ai pas menés ».
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